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石正林:转型升级打造新愿景

浏览:次   发布日期:2015-12-12 10:57
石正林:转型升级打造新愿景
战略梳理:打造中国最大的机构物业集成服务商
    传统物业管理市场特征。传统市场未来仍将高速增长,其中机构市场到2020年整体规模将接近3千亿,客户需求共性聚焦传统三保,延伸部分分业态呈差异化。各类机构客户对物业服务的核心共性需求是传统三保服务,不同的机构客户各自拥有不同的延伸需求。在进一步对机构市场客户服务购买模式发展趋势进行梳理时发现,机构客户的综合服务购买模式在全球范围内呈现明显的整合趋势,且要求整合外包服务提供商具备一专多能的服务能力。
    中航物业的能力优势。在当前客户类型、资质和专业队伍优势、标准化领先等方面,中航物业的核心优势资源均围绕机构客户的核心诉求建立,并且当前收入和利润贡献主体都集中在机构市场,且已具备较强的市场竞争力,是机构主导型物业服务企业。
    企业发展愿景定位。结合外部市场分析和自身能力基础,中航物业明确了以“打造中国最大的机构物业集成服务商”为发展愿景。在市场定位上,聚焦机构物业市场,充分利用现有良好的机构客户资源和业务能力,不主动开发住宅市场,全心全意服务好中航地产开发的住宅项目。在业务组合方面,推出“1+1+N”的业务组合——以传统三保为基础业务,以设施设备管理服务为重点战略业务,开展整体打包服务。在服务模式方面,打造高效的集成服务模式,建立服务标准体系、完善的供应商管理体系和面向客户的一站式便捷服务。
    2015年战略主题关键词。公司2015年战略主题关键词为“转型发展”,并确定了三大战略目标。首先是目标市场高品质快速发展:聚焦机构物业市场,充分利用中航物业现有良好的机构客户资源和业务能力,抓住机构物业市场蓝海期,抢先建立市场主导地位;不主动开拓住宅市场,以全心全意服务好中航地产开发的物业项目为宗旨,与地产达成战略上的一致,形成合力。其次是业务方向转型升级:在基础业务方面,以传统三保为基础业务,持续提升服务能力和服务质量,其中保安业务向技防方向转变;在战略业务方面,以设施设备管理服务为重点战略业务,打造专业技术能力,围绕设施设备生命周期完善服务领域,重点细分市场包括电梯、空调、建筑节能管理;在其它延伸业务方面,围绕机构类客户需求,向服务上下游延伸,综合考虑自身能力积累、成本优势和风险管控,采取外包和自揽相结合的方式提供整体打包服务。最后,是内部管控转型升级:为支持机构市场的快速发展和业务转型的顺利实现,进行基础设施、技术设施与管理设施持续系统化创新,不断强化规范化与标准化及专业线的能力,培育核心竞争力。
 
市场拓展:发挥平台作用稳步推进直线管控
    市场线条组织架构。中航物业未来市场定位为聚焦机构市场,未来市场线条组织架构是公司市场拓展部发挥公司市场拓展和客户关系维护事务管理平台作用,统筹公司市场业务发展;城市公司作为对外销售平台,负责所在区域内市场拓展与客户关系维护业务工作;项目作为客户体验中心,履行合同职责,拓展延伸收入,进行目标客户关系维护,反馈目标客户意见。
    渐进式稳步推进。为确保公司直线管控的平稳有效推进,市场直线管控的推进将采取“分阶段、过渡实施”的渐进式稳步推进方式。2015年,向直线管控过渡,城市公司承接市场、行政、人力职能,与总部多条职能线对接,并做好运营职能的交接;2016年,全面启动市场拓展的直线管控,城市公司职能集中在市场业务,形成城市公司与总部市场职能的直线全面对接。
    直线管控过渡目标。2015年市场直线管控过渡目标是直线管控启动线条顺利推进,建立公司各管理线条之间的沟通协同机制,健全城市公司市场团队的组织建设,健全市场拓展部的职能建设和健全市场拓展部与城市公司之间的管控通道。在市场营销的组织体系和岗位设计上,也分为市场拓展部、城市公司和项目部三个层面,分别承担营销策划、实施规划和客户体验的职能。在组织管控方面,从市场拓展业务和客户关系维护两个层面,明确了各个环节的管控方式和流程。在绩效考核方面,城市公司的绩效考核以优质项目拓展、客户满意度提升和重大事项协同作为主要考核导向,项目部以客户满意度提升为主要考核导向。最后,在激励方面,分为市场拓展基础经费和市场拓展激励两部分,积极鼓励市场拓展的积极性和能动性。
 
运营管控:强化专业线能力提升组织效能
    为更好地承接战略发展要求,中航物业的运营管控方式必须进行相应的调整。中航物业的内部组织将从传统的以块为主的管理方式向条块结合的方向发展,不断强化专业线的能力。
    组织结构方面。各级组织的工作重心发生变化,分别围绕三个中心开展工作,突出客户驱动和专业化发展的原则。城市公司聚焦市场拓展及大客户维护,应更贴近客户及市场,要有解读特定目标客户需求的能力,并协调各级组织满足客户的品质追求及沟通诉求;项目做为经营管理的主体,良好的管理品质及客户需求理解是挖潜物业及客户资源的基石,必须要有自我品质提升的动力和经营的活力;总部要建设公司专业高地,进行资源的系统化集成,并能快速、高质量响应及督导项目经营及品质提升。在此基础上,明确了人、财、物的关键授权,并进一步明确了新项目接管、项目日常管理服务、项目紧急事件处置通道、项目退出等一系列的权限划分。
    组织绩效管理方面。公司的年度绩效计划由年度经营计划来体现(包含战略地图和BSC),各单位的绩效计划以目标责任书(含安全目标责任书)的形成下达,公司职能部门根据公司战略制定相关职能战略,分支机构根据下达的目标责任书,制定年度经营计划。在绩效测量上,职能部门绩效测量内容采用战略绩效加360°评价的方式,城市公司(事业部)绩效测量内容包括战略绩效与领导及职能部门的评价,专业公司绩效测量内容包括战略绩效、项目品质与项目的评价。项目绩效测量内容包括战略绩效、项目品质与协同评价。项目品质按项目分级实行季度全覆盖或半年全覆盖(项目品质稳定的优良项目,可相应减少检查频次)。
    流程制度方面。设计并基于IT技术的流程体系,对公司全面绩效管理体系的建立及维护。建立基于分类分级的项目管理策略,按影响度、管理难度、经营贡献及管理水平四个维度对项目进行分类,并有针对性的制定管理策略。开展基于统一、分级、保质、限量的供应商管理,建立支持中航物业高效的集成服务模式的供应商管理模式。建立基于客户导向的服务质量监督改善机制,项目品质管控系统包括运营督导、运营支持和客服管理,对于项目的品质督导方式,根据项目分级管理策略,采取远程、定点、内审及项目运营关键节点管理四种方式组合进行。
公司前台电话TEL:0311-83808707; 项目负责人韩经理 手机:13831153627
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